Wachstumspfade
Ein Unternehmen wächst seit Jahren im angestammten Markt. Nun verlangsamt sich der Umsatzanstieg. Der Vertrieb fordert den Eintritt in weitere Regionen, die Produktentwicklung sieht Chancen für ein neues Angebot, und das Marketing möchte zusätzliche Kundengruppen erschließen. Jede Initiative klingt plausibel. Zusammen können sie jedoch Kapital, Führungskapazität und Aufmerksamkeit auf zu viele Vorhaben verteilen.
Für die Geschäftsführung liegt die Schwierigkeit nicht darin, Wachstumsmöglichkeiten zu finden. Sie muss entscheiden, welche Art von Wachstum auf den vorhandenen Fähigkeiten aufbauen kann, welche neuen Fähigkeiten erforderlich sind und welches Risiko das Unternehmen dafür tragen sollte. Ein höherer Umsatz allein beantwortet diese Fragen nicht. Er kann mit sinkenden Margen, steigender Komplexität oder einer stärkeren Abhängigkeit von einzelnen Kunden erkauft werden.
Die Ansoff Matrix macht vier grundsätzliche Wachstumsrichtungen sichtbar: bestehende oder neue Angebote in bestehenden oder neuen Märkten. Ihr Wert liegt nicht in der Einteilung selbst. Sie zwingt Führungskräfte dazu, unterschiedliche Vorhaben nach ihren Voraussetzungen zu beurteilen. Gerade wenn mehrere Bereiche gleichzeitig Wachstum versprechen, schafft sie eine gemeinsame Grundlage für die Entscheidung, wo das Unternehmen investieren sollte und wo vorerst nicht.
Wachstum beginnt mit einer klaren Ausgangslage
Ob ein Markt für ein Unternehmen bestehend oder neu ist, lässt sich nicht allein anhand einer Landesgrenze bestimmen. Eine neue Kundengruppe im selben Land kann andere Kaufkriterien, Vertriebswege und Erwartungen an den Service haben. Umgekehrt kann ein Unternehmen Kunden in einem weiteren Land bedienen, deren Anforderungen ihm aus seinem bisherigen Geschäft bereits vertraut sind.
Ähnlich verhält es sich mit Produkten. Eine neue Verpackung macht aus einem bekannten Angebot noch keine neue Leistung. Eine veränderte Preislogik oder ein zusätzlicher Service kann dagegen erheblich in die Abläufe eingreifen, selbst wenn das eigentliche Produkt gleich bleibt.
Bevor eine Geschäftsführung Wachstumsoptionen vergleicht, sollte sie daher ihren Ausgangspunkt präzisieren: Für welche Kunden schafft das Unternehmen heute welchen Wert? Womit verdient es dabei Geld? Welche Fähigkeiten tragen diesen Erfolg tatsächlich? Ohne diese Klärung erscheinen Vorhaben oft vertrauter und weniger aufwendig, als sie sind.
Die Matrix ersetzt diese Analyse nicht. Sie ordnet mögliche Richtungen, während die wirtschaftliche Prüfung erst danach beginnt. Insbesondere sagt sie weder voraus, wie groß eine Chance ist, noch ob ein Unternehmen sie gegenüber Wettbewerbern nutzen kann.
Mehr Geschäft im bestehenden Markt
Beim Wachstum mit bestehenden Angeboten in bestehenden Märkten liegt die Vermutung nahe, dass das Unternehmen sein Geschäft bereits gut versteht. Es kann versuchen, mehr Kunden zu gewinnen, bestehende Kunden häufiger zu bedienen oder seinen Anteil an deren Ausgaben zu erhöhen.
Diese Richtung wird häufig als vergleichsweise risikoarm betrachtet. Das gilt jedoch nur, wenn zusätzliche Verkäufe auch einen ausreichenden Beitrag zum Ergebnis leisten. Höhere Werbeausgaben, Preisnachlässe oder ein stärker besetzter Vertrieb können den Umsatz steigern und zugleich die Profitabilität schwächen. Ebenso kann ein Unternehmen Marktanteile gewinnen, indem es Kunden übernimmt, deren Betreuung mehr kostet als zunächst angenommen.
Für die Geschäftsführung ist deshalb die Ursache des begrenzten Wachstums entscheidend. Erreicht das Unternehmen passende Kunden nicht? Verliert es Aufträge wegen seines Angebots, seiner Preise oder der Verlässlichkeit der Leistung? Oder ist der erreichbare Markt bereits weitgehend ausgeschöpft? Je nach Antwort folgt eine andere Investition.
Eine bessere Marktbearbeitung kann wirtschaftlich sinnvoller sein als eine Expansion. Sie kann aber auch nur noch geringe zusätzliche Erträge bringen. Die Entscheidung sollte sich daran messen lassen, wie viel profitables Wachstum im bisherigen Markt realistisch erreichbar ist und welchen Aufwand es erfordert.
Bestehende Leistungen für neue Märkte
Bei der Marktentwicklung bietet ein Unternehmen vorhandene Produkte oder Dienstleistungen neuen Kundengruppen, Regionen oder Ländern an. Das bestehende Angebot reduziert einen Teil der Unsicherheit. Die Frage, ob es unter anderen Marktbedingungen denselben Wert entfaltet, bleibt offen.
Ein Produkt kann in einer neuen Region auf andere Wettbewerber, Einkaufsprozesse und Serviceerwartungen treffen. Bei einer neuen Kundengruppe können sich die Anforderungen an Beratung, Vertragsgestaltung oder Lieferung ändern. Dann reicht es nicht, die bisherige Vertriebsarbeit an einem weiteren Ort zu wiederholen.
Für größere Unternehmen entsteht außerdem eine organisatorische Frage: Wer entscheidet über notwendige Anpassungen, wenn der neue Markt etwas anderes verlangt als das Stammgeschäft? Zu viel Vereinheitlichung kann den Markteintritt erschweren. Zu viele Sonderlösungen erhöhen die Kosten und belasten bestehende Abläufe.
Ein sinnvoller Markteintritt beginnt daher mit überprüfbaren Annahmen. Welche Kundengruppe hat ein Problem, das das vorhandene Angebot lösen kann? Warum sollte sie gerade dieses Unternehmen wählen? Welche Anpassungen sind nötig, und was kosten sie dauerhaft? Erst wenn diese Fragen ausreichend beantwortet sind, lässt sich beurteilen, ob die erwarteten Erträge den Aufbau eines neuen Marktes rechtfertigen.
Neue Angebote für bestehende Kunden
Bei der Produktentwicklung kennt das Unternehmen seinen Markt, erweitert aber seine Leistung. Bestehende Kundenbeziehungen können dabei helfen, Bedürfnisse zu erkennen und ein neues Angebot zu erproben. Sie sind jedoch kein Beweis dafür, dass Kunden die neue Leistung kaufen oder zu einem wirtschaftlich tragfähigen Preis nutzen werden.
Gerade erfolgreiche Unternehmen überschätzen mitunter, wie weit sich ihre bisherige Stärke übertragen lässt. Ein Hersteller mit einem guten Ruf für zuverlässige Produkte muss für eine ergänzende Dienstleistung möglicherweise andere Fähigkeiten aufbauen. Eine neue Leistung kann zudem den Vertrieb verändern, den Kundenservice stärker beanspruchen oder Nachfrage vom bestehenden Angebot abziehen.
Deshalb sollte die Geschäftsführung nicht nur nach dem möglichen Umsatz fragen. Sie muss verstehen, welchen zusätzlichen Wert das neue Angebot für Kunden schafft und welchen Beitrag es zum gesamten Geschäft leistet. Erhöht es die Bindung? Verbessert es die Marge? Erschließt es bislang ungenutzte Nachfrage? Oder verteilt es Entwicklungskapazität auf Varianten, deren Pflege sich langfristig kaum trägt?
Auch der Zeitpunkt zählt. Wenn ein neues Angebot dringend benötigte Fähigkeiten bindet, kann es andere Vorhaben verzögern. Die Kosten einer Produktentscheidung bestehen somit nicht nur aus dem Entwicklungsbudget, sondern auch aus den Chancen, die währenddessen ungenutzt bleiben.
Diversifikation braucht eine besonders strenge Prüfung
Bei der Diversifikation betritt ein Unternehmen mit einem neuen Angebot einen neuen Markt. Damit fehlen Erfahrungswerte auf beiden Seiten. Die potenzielle Chance kann erheblich sein, ebenso der Bedarf an Kapital, Führung und Lernen.
Nicht jede Diversifikation ist gleich weit vom bisherigen Geschäft entfernt. Ein neues Angebot kann auf vorhandener Technologie, einer bekannten Kundengruppe oder bestehenden Vertriebsbeziehungen aufbauen. In anderen Fällen sind die Gemeinsamkeiten nur oberflächlich. Dass zwei Geschäftsfelder unter derselben Marke geführt werden können, bedeutet noch nicht, dass sie dieselben Fähigkeiten benötigen.
Die wichtigste Frage lautet deshalb: Welchen konkreten Vorteil bringt das Unternehmen in dieses neue Geschäft ein? Wenn es weder Kunden besser erreichen noch Leistungen besser erbringen oder Kosten wirksamer steuern kann als etablierte Anbieter, ist die Wachstumserwartung schwer zu begründen.
Diversifikation kann auch eine Antwort auf die Abhängigkeit vom Stammgeschäft sein. Doch ein zusätzliches Geschäftsfeld senkt das Gesamtrisiko nicht automatisch. Es kann neue Risiken schaffen und gleichzeitig Mittel vom bisherigen Geschäft abziehen. Führungskräfte sollten deshalb prüfen, wie sich das Vorhaben unter ungünstigen Annahmen entwickelt und ab welchem Punkt sie es verändern oder beenden würden.
Die vier Richtungen sind keine feste Rangfolge
Die Ansoff Matrix wird oft so gelesen, als steige das Risiko von der Marktdurchdringung bis zur Diversifikation gleichmäßig an. Als erste Orientierung ist das verständlich. Für eine Investitionsentscheidung reicht es nicht.
Ein Unternehmen kann seinen bestehenden Markt gut kennen und dort dennoch nur durch hohe Rabatte wachsen. Eine Expansion in einen neuen Markt kann dagegen wirtschaftlich überschaubar sein, wenn bereits konkrete Nachfrage besteht und vorhandene Kapazitäten genutzt werden können. Ebenso kann ein neues Produkt für bestehende Kunden größere technische und organisatorische Risiken bergen als ein vorsichtiger Markteintritt mit bewährter Leistung.
Risiko entsteht nicht allein daraus, welches Feld der Matrix ein Vorhaben besetzt. Es hängt davon ab, was das Unternehmen weiß, was es erst lernen muss und wie teuer falsche Annahmen werden. Entscheidend sind unter anderem der benötigte Kapitaleinsatz, die Dauer bis zu belastbaren Ergebnissen, die Auswirkungen auf das Stammgeschäft und die Möglichkeit, einen Versuch zu begrenzen.
Für die Geschäftsführung folgt daraus ein wichtiger Unterschied: Die Matrix zeigt, welche Art von Wachstum diskutiert wird. Sie entscheidet nicht, welches Vorhaben den Vorrang verdient.
Aus Wachstumsoptionen werden Entscheidungen
Sobald mehrere Vorhaben in den vier Feldern stehen, braucht das Unternehmen Maßstäbe für ihre Auswahl. Sonst erhält jedes Vorhaben eine nachvollziehbare Begründung, während die gemeinsame Belastung aus dem Blick gerät.
Eine Geschäftsführung kann die Diskussion an fünf Fragen ausrichten:
- Welches konkrete Kundenproblem löst das Vorhaben, und woran lässt sich ausreichende Nachfrage erkennen?
- Welchen zusätzlichen Ergebnisbeitrag erwarten wir nach den Kosten für Vertrieb, Leistungserbringung und Betreuung?
- Welche Fähigkeiten sind bereits vorhanden, und welche müssen wir aufbauen oder einkaufen?
- Welche Ressourcen entziehen wir anderen Vorhaben und dem bestehenden Geschäft?
- Welche Beobachtung würde unsere Annahme widerlegen oder eine Kursänderung auslösen?
Diese Fragen schaffen noch keine Gewissheit. Sie machen jedoch sichtbar, worauf eine Entscheidung beruht. Besonders wichtig ist dabei, Umsatzprognosen von überprüften Erkenntnissen zu trennen. Eine überzeugende Präsentation ersetzt keinen Nachweis für Nachfrage, wirtschaftliche Tragfähigkeit oder Umsetzbarkeit.
In Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern sollte die Matrix außerdem nicht pauschal für den gesamten Konzern ausgefüllt werden. Was für eine Einheit ein neuer Markt ist, kann für eine andere längst zum Kerngeschäft gehören. Die Beurteilung muss dort ansetzen, wo Produkte, Kunden und Fähigkeiten tatsächlich zusammenwirken. Erst danach lässt sich entscheiden, wie Kapital und Führungskapazität zwischen den Geschäftsfeldern verteilt werden.
Der Nutzen der Ansoff Matrix liegt letztlich in der Disziplin, die sie einer Wachstumsdiskussion geben kann. Sie macht sichtbar, ob ein Unternehmen mehr aus seinem bestehenden Geschäft gewinnen, bekannte Leistungen in andere Märkte tragen, sein Angebot erweitern oder sich in ein neues Geschäft begeben will. Jede Richtung verlangt andere Annahmen und belastet die Organisation auf andere Weise.
Wenn Wachstum geplant ist, lohnt sich daher eine erste Prüfung der laufenden Initiativen: Welche stärken das profitable Kerngeschäft, welche eröffnen eine nachvollziehbare neue Chance, und welche konkurrieren um dieselben knappen Ressourcen? Aus dieser Gegenüberstellung kann eine Priorität entstehen, die das Unternehmen wirtschaftlich und organisatorisch tragen kann.